Earn-Out Klauseln als Brücke über den Bewertungsgraben

Earn-Out-Klauseln als Brücke über den Bewertungsgraben

Kaum eine Unternehmensübergabe scheitert an fehlendem Interesse. Viel häufiger scheitert sie am Kaufpreis. Der Übergeber sieht sein Lebenswerk, die aufgebauten Kundenbeziehungen und das Potenzial der nächsten Jahre. Der Übernehmer sieht Risiken, Inhaberabhängigkeit und eine Zukunft, die niemand garantieren kann. Nicht selten liegen die Preisvorstellungen 20 bis 30 Prozent auseinander.

Für genau diese Situation hat die Vertragspraxis ein Instrument entwickelt, den sogenannten Earn-Out. Richtig gestaltet, überbrückt er den Bewertungsgraben. Schlecht gestaltet, ist er einer der häufigsten Streitherde nach dem Closing. In diesem Beitrag zeigen wir, wie ein Earn-Out funktioniert, wann er sinnvoll ist und worauf es bei der Vertragsgestaltung wirklich ankommt.

‍

Was ist ein Earn-Out?

Bei einem Earn-Out wird der Kaufpreis in zwei Teile zerlegt. Der erste Teil ist ein fixer Basiskaufpreis, der bei der Übergabe fällig wird. Der zweite Teil ist eine variable Komponente, deren Höhe davon abhängt, wie sich das Unternehmen nach der Übergabe tatsächlich entwickelt. Reine Earn-Out-Modelle ohne Fixanteil kommen in der Praxis kaum vor.

Ein vereinfachtes Beispiel macht das Prinzip greifbar. Übergeber und Übernehmer einigen sich auf einen Basiskaufpreis von EUR 800.000. Zusätzlich vereinbaren sie eine Nachzahlung von weiteren EUR 150.000, sofern das Unternehmen in den beiden Geschäftsjahren nach der Übergabe jeweils ein EBIT von mindestens EUR 500.000 erreicht. Wird die Schwelle verfehlt, entfällt die Nachzahlung.

Die Logik dahinter ist einfach. Der Basiskaufpreis orientiert sich an einer vorsichtigen Planung, also an dem, was der Übernehmer guten Gewissens zahlen kann. Läuft das Unternehmen besser, wird die Differenz zur optimistischeren Sicht des Übergebers nachträglich ausgeglichen. Tritt die positive Entwicklung nicht ein, trägt der Übergeber einen Teil des Risikos mit. Üblich ist ein Earn-Out-Zeitraum von ein bis drei Jahren nach der Übergabe. Länger sollte er selten sein. Je mehr Zeit vergeht, desto weniger lässt sich das Ergebnis noch auf den Zustand des Unternehmens bei der Übergabe zurückführen und desto mehr auf die Entscheidungen des neuen Eigentümers.

‍

Wann ist ein Earn-Out sinnvoll?

Ein Earn-Out ist kein Standardbaustein für jede Übergabe. Er passt vor allem in die folgenden Konstellationen:

• Unsichere Ertragslage. Das Unternehmen steht vor einem Umbruch, etwa einem Großkundenwechsel, einer Marktveränderung oder einer gerade erst getätigten Investition, deren Wirkung noch offen ist.
• Wachstumsphase. Der Übergeber verlangt einen Preis, der künftiges Wachstum einpreist. Der Übernehmer will nur zahlen, was sich auch realisiert.
• Übergangsbegleitung. Bleibt der Übergeber noch eine Zeit lang im Unternehmen tätig, schafft der Earn-Out einen echten Anreiz, den Übergang aktiv zum Erfolg zu führen.

‍

Für den Übernehmer hat das Modell einen angenehmen Nebeneffekt. Ein Teil des Kaufpreises wird erst später fällig und kann häufig aus den laufenden Erträgen des Unternehmens bedient werden. Das entlastet die Finanzierung, was bei Nachfolgen im Mittelstand oft über Machbarkeit oder Scheitern entscheidet.

Für den Übergeber bedeutet der Earn-Out umgekehrt, dass er auf einen Teil seines Geldes wartet und weiterhin unternehmerisches Risiko trägt, und zwar für ein Unternehmen, das ihm nicht mehr gehört und auf das er möglicherweise keinen Einfluss mehr hat. Genau aus dieser Spannung entstehen die typischen Konflikte.

‍

Die Knackpunkte in der Vertragsgestaltung

Ob ein Earn-Out Brücke oder Streitquelle wird, entscheidet sich im Vertrag. Fünf Punkte verdienen besondere Aufmerksamkeit

• Die richtige Bezugsgröße. Woran wird der Erfolg gemessen? Zur Wahl stehen vor allem Umsatz, EBITDA, EBIT oder Jahresüberschuss. Als Faustregel gilt, dass eine Kennzahl umso aussagekräftiger ist, je weiter unten sie in der Gewinn- und Verlustrechnung angesiedelt ist. Zugleich lässt sie sich dort aber auch leichter durch Entscheidungen des neuen Eigentümers beeinflussen. Der Umsatz ist schwer manipulierbar, sagt aber wenig über die Ertragskraft. Der Jahresüberschuss bildet die Ertragskraft ab, reagiert aber auf jede Abschreibung oder jedes Geschäftsführergehalt.
• Eindeutige Berechnungsregeln. Die gewählte Kennzahl muss im Vertrag präzise definiert werden. Nach welchen Rechnungslegungsvorschriften wird sie ermittelt? Welche Positionen werden bereinigt, etwa einmalige Sondereffekte, ein verändertes Geschäftsführergehalt oder Leistungsverrechnungen mit anderen Gesellschaften des Übernehmers? Bewährt hat sich, dem Vertrag konkrete Berechnungsbeispiele beizulegen. Was an einem Zahlenbeispiel durchgespielt wurde, wird später selten zum Streitfall.
• Schutz vor Ergebnisgestaltung. Nach der Übergabe führt der Übernehmer das Unternehmen und hat damit faktisch die Hand auf der Kennzahl, von der die Nachzahlung an den Übergeber abhängt. Dagegen helfen vertragliche Schutzmechanismen. Eine sogenannte „Past Practice Klausel“ stellt beispielsweise sicher, dass das Unternehmen während der Earn-Out-Phase im Wesentlichen so weitergeführt wird wie bisher, nach denselben Bilanzierungsmethoden und ohne strukturelle Eingriffe, die das Ergebnis verzerren.
• Ein Verfahren für den Streitfall. Selbst bei sorgfältiger Gestaltung kann über die Berechnung Uneinigkeit entstehen. Dann sollte der Vertrag ein klares Verfahren vorsehen, typischerweise die verbindliche Feststellung durch einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer als Schiedsgutachter. Das ist schneller, diskreter und meist deutlich günstiger als ein Gerichtsverfahren, das sich über Jahre ziehen kann.
• Auch die Gegenrichtung bedenken. Neben dem klassischen Earn-Out gibt es den Reverse Earn-Out. Hier wird ein höherer Kaufpreis vereinbart, der sich nachträglich reduziert, wenn definierte Ziele verfehlt werden. Wirtschaftlich sind beide Varianten ähnlich, psychologisch und steuerlich bestehen aber Unterschiede. Welche Variante besser passt, hängt vom Einzelfall ab.

‍

Typische Streitfälle aus der Praxis

Die Konfliktmuster wiederholen sich. Auf der einen Seite steht der Übernehmer, der bewusst oder unbewusst Kosten in die Earn-Out-Periode zieht. Investitionen werden vorgezogen, das eigene Geschäftsführergehalt wird angehoben, Leistungen anderer Unternehmen des Übernehmers werden verrechnet. Jede dieser Maßnahmen kann betriebswirtschaftlich vernünftig sein und drückt zugleich die Kennzahl, an der die Nachzahlung hängt.

Auf der anderen Seite steht der Übergeber, der noch im Unternehmen mitarbeitet und am Bewährten festhält, während der Übernehmer umbauen will. Wenn jede strategische Entscheidung zugleich den eigenen Kaufpreisanspruch berührt, sind Spannungen programmiert.

Beide Muster zeigen, dass ein Earn-Out nicht nur einen guten Vertrag braucht, sondern auch ein realistisches Bild davon, wie die Zusammenarbeit in der Übergangsphase aussehen soll.

‍

Fazit

Der Earn-Out ist eines der wirksamsten Instrumente, um festgefahrene Kaufpreisverhandlungen zu lösen. Oft ist er das Element, das eine Übergabe überhaupt erst möglich macht, weil er das Zukunftsrisiko fair auf beide Seiten verteilt. Zugleich verlagert er den Konflikt vom Verhandlungstisch in die Zeit nach dem Closing, wenn der Vertrag die entscheidenden Fragen offenlässt.

Sie verhandeln gerade über den Kaufpreis oder stehen davor? In einem unverbindlichen Erstgespräch klären wir, ob ein Earn-Out für Ihre Übergabe der richtige Weg ist und wie er rechtlich, steuerlich und wirtschaftlich sauber aufgesetzt wird.

‍