Ein Nachfolger im Gespräch mit Unternehmensnachfolge360

Unternehmensnachfolge wird oft als einmalige Transaktion betrachtet: Kaufpreis verhandeln, Vertrag unterschreiben, Übergabe erledigt. Die Realität sieht meist anders aus.

Im Rahmen von Unternehmensnachfolge360 haben wir uns deshalb mit einem Unternehmer getroffen, der selbst ein etabliertes Familienunternehmen übernommen hat. Katrin und Martin haben ihn gebeten, seine Erfahrungen offen zu teilen: Was lief gut? Wo wurde es schwierig? Und was würde er heute anders machen?

Aus dem Gespräch ist ein anonymisiertes Interview entstanden – mit Einblicken aus der Praxis eines Nachfolgers.

Katrin:

„Warum wollten Sie überhaupt ein Unternehmen übernehmen?“

Nachfolger:

Ich hatte bereits vorher ein Unternehmen aufgebaut und operativ geführt. Nach einigen Jahren war das operative Geschäft gut organisiert, und ich hatte Lust auf ein neues Projekt.

Ich wollte wieder unternehmerisch gestalten – aber nicht unbedingt bei null anfangen. Eine bestehende Firma mit Markt, Mitarbeitern und Kunden zu übernehmen, hat mich deshalb gereizt.

Über ein Netzwerk im Finanzierungsbereich bin ich dann auf ein etabliertes Familienunternehmen gestoßen, das aufgrund einer Pensionierung einen Nachfolger gesucht hat.

Martin:

„Sie kamen aus einer anderen Branche. War das ein Problem?“

Nachfolger:

Überraschenderweise nicht. Natürlich musste ich mir vieles erst aneignen, aber das operative Know-how ist nicht immer der entscheidende Faktor.

Viel wichtiger ist, dass das Unternehmen gut geführt wird und man sich auf erfahrene Mitarbeiter verlassen kann.

Langfristig sehe ich meine Rolle eher darin, das Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Operative Verantwortung kann man – zumindest teilweise – auch an erfahrene Geschäftsführer übertragen.

Martin:

„Wie schnell waren Sie sich mit dem Verkäufer einig?“

Nachfolger:

Persönlich hat es zwischen uns sehr gut gepasst. Wir waren uns relativ schnell einig, dass wir die Übergabe gemeinsam machen wollen.

Interessant war: Der Verkäufer hatte anfangs gar keine konkrete Kaufpreisvorstellung. Der erste Vorschlag kam tatsächlich von uns als Käufer.

Die grundsätzliche Einigung ging also relativ schnell.

Katrin:

„Also hat der Prozess lange gedauert. Woran lag das?“

Nachfolger:

Der gesamte Kaufprozess hat fast ein Jahr gedauert – obwohl viele Punkte früh geklärt waren.

Der Hauptgrund war aus meiner Sicht, dass auf Verkäuferseite zwar Steuerberater und Anwälte eingebunden waren, diese aber wenig Erfahrung mit Unternehmensverkäufen hatten.

Das hat zu unnötigen Verzögerungen geführt:Unterlagen wurden spät bereitgestellt, Fristen nicht eingehalten, Abstimmungen haben lange gedauert.

Ich glaube, mit einer professionellen Prozessbegleitung hätte man hier viel Zeit sparen können.

Martin:

„Welche Unterstützung hätten Sie sich während des Prozesses gewünscht?“

Nachfolger:

Zwei Dinge wären aus meiner Sicht sehr hilfreich gewesen.

Erstens: Unterstützung bei der Vorbereitung der Unterlagen für die Due Diligence – also für die steuerliche und rechtliche Prüfung des Unternehmens.

Zweitens: eine klare Prozesskoordination, damit alle Beteiligten wissen, welche Schritte wann passieren müssen.

Gerade für Verkäufer ist das schwierig, weil sie den gesamten Prozess neben dem laufenden Geschäft organisieren müssen.

Katrin: „Wie haben Sie die Übernahme finanziert?“

Nachfolger:

Die Finanzierung war ein Mix aus mehreren Bausteinen:

• Eigenkapital

• Mezzaninkapital

• Bankfinanzierung

• und ein Verkäuferdarlehen

Die Hausbank des Verkäufers war stark eingebunden. Das hat sehr geholfen, weil sie das Unternehmen bereits gut kannte.

Was ich aber oft sehe: Viele Käufer wissen gar nicht, welche Finanzierungsmöglichkeiten es überhaupt gibt.

Martin:

„Was passiert nach der Unterschrift?“

Nachfolger:

Viele denken, nach dem Closing ist alles erledigt. In Wirklichkeit beginnt dann erst der nächste wichtige Schritt.

Zwei Themen sind besonders entscheidend:

1. Die Zusammenarbeit zwischen Übergeber und Nachfolger.

In vielen Fällen bleibt der bisherige Eigentümer noch eine Zeit lang im Unternehmen. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen klar sein.

2. Die Akzeptanz im Team.

Mitarbeiter müssen sich an eine neue Führung gewöhnen. Das braucht Kommunikation und Zeit.

In unserem Fall arbeitet der frühere Eigentümer weiterhin im Unternehmen mit – und das funktioniert bisher sehr gut.

Martin:

„Wenn Sie heute zurückblicken: Was hätten Sie gerne früher gewusst?“

Nachfolger:

Dass eine Unternehmensnachfolge ein komplexer Prozess ist – und dass man ihn professionell strukturieren sollte.

Viele Beteiligte lernen das Thema erst im laufenden Prozess. Das kostet Zeit und Energie.

Ein integrierter Ansatz, bei dem rechtliche, steuerliche, organisatorische und finanzielle Themen gemeinsam gedacht werden, wäre aus meiner Sicht sehr hilfreich.

Unser Fazit:

Das Gespräch zeigt deutlich:

Eine Unternehmensnachfolge ist weit mehr als eine Vertragsverhandlung.

Es geht um Struktur im Prozess, um Finanzierung, um die Zusammenarbeit zwischen alter und neuer Führung – und um die Integration im Unternehmen.

Genau hier setzt Unternehmensnachfolge360 an:Rechtliche, steuerliche und organisatorische Perspektiven von Anfang an zusammenzubringen, damit Übergaben nicht nur formal gelingen – sondern auch unternehmerisch.